上海機場集團：財務(wù)共享服務(wù)中心建設(shè)實踐
經(jīng)營管理浦東和虹橋兩大國際機場 浦東機場是全球首家同時擁有兩個國際轉(zhuǎn)運中心的機場。 年旅客吞吐量將達到 1.1-1.2 億人次，年貨郵吞吐量將達到400萬噸，處于全球前三。
上海機場（集團）有限公司，統(tǒng)一經(jīng)營管理浦東和虹橋兩大國際機場。于 1998 年 2 月 18 日正式在上海證券交易所掛牌上市。隨著 DHL 與 UPS 的相繼落戶，浦東機場成為全球首家同時擁有兩個國際轉(zhuǎn)運中心的機場。
2015 年上海浦東、虹橋兩大機場完成旅客吞吐量超過 9900萬人次，同比增長 10.6%，其中，浦東機場的年旅客吞吐量突破了 6000 萬人次，同比增長 16.3%，虹橋機場旅客吞吐量達到3900 萬人次，同比增長 2.9%，上海機場年旅客吞吐量在全球城市機場群中排名第 7；浦東機場年貨郵吞吐量在全球機場中連續(xù) 8年排名第 3。100 多家航空公司開通了上海的定期航班，航線網(wǎng)絡(luò)遍布全球 260 個城市。浦東機場旅客滿意度已躍升全球前十，虹橋機場已跨入前二十位。
上海機場（集團）有限公司主要為國內(nèi)外航空運輸企業(yè)及旅客提供地面保障服務(wù)，經(jīng)營出租機場內(nèi)航空營業(yè)場所、商業(yè)場所和辦公場所，國內(nèi)貿(mào)易（除專項規(guī)定），廣告經(jīng)營，經(jīng)營其它與航空運輸有關(guān)的物流業(yè)務(wù)，綜合開發(fā)，經(jīng)營國家政策許可的其它投資項目。
業(yè)務(wù)挑戰(zhàn)
1、財務(wù)制度流程：內(nèi)外部環(huán)境不斷變化，職責(zé)沒有及時梳理界定，沒有在整個組織內(nèi)保持統(tǒng)一標準；對制度和流程的維護來自各部門間的協(xié)商妥協(xié)，考慮企業(yè)整體利益不夠；流程制度的執(zhí)行監(jiān)督代價較高。
2、財務(wù)人力資源：各財務(wù)崗位工作強度大；不同技能的財務(wù)人員分散在不同財務(wù)組織，難以實現(xiàn)專人專崗的規(guī)模經(jīng)濟；財務(wù)團隊的知識管理和財務(wù)人員的職業(yè)生涯發(fā)展存在不足。
3、財務(wù)信息質(zhì)量：財務(wù)信息的精細化、質(zhì)量和及時性不足；主數(shù)據(jù)缺乏貴方手段確保其單一入口維護，跨職能自動化分析困難；會計以外的其他重要信息收集困難，可比性不佳。
4、決策支持能力：常規(guī)會計數(shù)據(jù)為主，只說明宏觀結(jié)果，無法幫助領(lǐng)導(dǎo)了解財務(wù)數(shù)字背后的業(yè)績本質(zhì)，說不清各級組織的真實績效；對領(lǐng)導(dǎo)層的經(jīng)營決策支持不足，對外來的模擬和預(yù)測作用較小。
5、風(fēng)險控制能力：財務(wù)基層組織的工作透明度不足，內(nèi)控工作中識別的缺陷，即使采取了解決措施，仍需要有更好的辦法來低成本高效落實，監(jiān)督到位；從事中事后內(nèi)控向前端決策轉(zhuǎn)型過程中，需要財務(wù)部門提供更多的關(guān)于風(fēng)險的評估信息。
項目亮點
1、通過FSSC信息化解決方案，解決了上海機場集團在發(fā)展過程中存在的管理問題，理清了管理思路，強化了管控手段，落實了管理戰(zhàn)略，為上海機場的良性健康發(fā)展夯實了基礎(chǔ)，使財務(wù)共享中心成為對集團財務(wù)管理更精準的神經(jīng)系統(tǒng)。
2、梳理優(yōu)化流程，植入控制點、提升協(xié)作程度，共計11大類共91組，形成企業(yè)內(nèi)統(tǒng)一的組織流程和職責(zé)劃分，并通過財務(wù)共享形式得到嚴格執(zhí)行。
3、提升財務(wù)信息質(zhì)量，提升財務(wù)工作標準化成都，實現(xiàn)人員規(guī)模經(jīng)濟。新增業(yè)務(wù)單元時，不必每個業(yè)務(wù)單元都配備小而全的財務(wù)組織，總體人力成本得到優(yōu)化。財務(wù)工作負荷逐步加大，財務(wù)工作質(zhì)量逐步提升，基層財務(wù)人數(shù)卻在逐步減少，財務(wù)總體人數(shù)基本無增量。
4、通過操作與控制前端化，財務(wù)單據(jù)影像化，處理時間分散化，相關(guān)單據(jù)調(diào)用實時化，流程標準化，接口處理自動化等信息化處理，讓財務(wù)處理效率大幅提升。
